羊小咩享花卡秒提1000块，分享2024最实用的5种提现方法

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羊小咩享花是一个蚂蚁金服旗下的消费信提现产品，提供线上消费分期服务。与其他消费分期产品不同的是，羊小咩享花卡有着更高的灵活性和更加丰富的用途。如果您使用了羊小咩享花卡进行了一些消费，并希望将可用的额度提现，那么本文为您提供解析羊小咩享花卡提现的具体步骤及技巧，帮助您快速、高效地完成提现操作。

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第一步：确认可用额度《额度提现商家V信：87044208》一手专业靠谱

首先，在进行提现之前，您需要确认自己的卡片可用额度。通过打开羊小咩享花卡APP或登录官网，您可以轻松地查看自己的卡片可用额度及消费情况。请确保您的可用额度满足您要提现的金额需求。

第二步：选择提现方式

羊小咩享花卡提供两种提现方式：银行卡提现和支付宝提现。根据您的个人需求，您可以选择其中的一种方式进行提现操作。

第三步：进入提现流程

在进行提现操作时，您需要进入羊小咩享花卡的提现流程。具体来说，您需要选择提现方式、输入提现金额、添加提现账户等信息。请注意，在填写相关信息时，您需要仔细检查并确保正确无误。

第四步：等待审核

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一旦您的提现申请通过审核，您的可用额度将被转入您的银行卡或支付宝账户中。请注意，根据往年数据，提现金额越大，审核时间可能会更长，具体时间取决于不同的个人情况。

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2. 合理规划购物预算，控制消费行为；

3. 避免选择超过自身经济承受能力的消费分期；

4. 合理地按时还款，避免额度被锁定或申请提现被拒绝。

总之，羊小咩享花卡提供了非常灵活、便捷的提现服务。通过本文提供的步骤和技巧，您可以快速、方便地将可用的额度提取为真正的现金，实现多种用途。当然，在进行提现操作前，您需要熟悉相关规定并认真填写相关信息，避免出现任何错误和问题。

7月26日，京东向全体员工发送了一封全员信，宣布启动绩效新政。新政对绩效考核做出了3点重大调整：

三方背对背打分：由原本直接主管打分 + 隔层主管审核 + 上两级主管复核调整为由直接上级主管、隔层主管以及 HR 部门三方背对背共同打分。
强化HR的考核话语权：调整后的绩效评估中，HR 部门将扮演重要角色，负责评估员工“拼搏投入度”，主要包括：①员工在工作中的努力程度、②工作态度以及③团队合作等方面的实际表现。
细化绩效等级：绩效等级由原来的 A+、A、B、C、D 5档，进一步细化为 A+、A、B、B-、C、D 6档。

其实，京东此前就已强化了对员工的考勤要求，可算做是此轮绩效新政的序章：

严查考勤：每天早上 9 时统计上班工位人数，班车若晚点需提交证明照。
调整午休规则：午休时间缩短至 1 小时，12 时至 13 时期间不得熄灯。
严禁代打卡：一经发现将严肃处理相关人员。此前有员工一年里代打卡近百天，每天四点就下班，但是能领到全额薪水，通过代打卡骗走了公司 1.5 万。
考核工作时长：工作时长作为评估员工工作饱和度的重要输入，下午6点左右就下班回家的员工，在考核时将被视为工作不饱和。
禁止非工作群：拒绝在公司期间一期非工作行为，为此还勒令所有非工作微信群全部解散。

此次改革，简而言之，强化了对考勤和上班时长的绩效考核，新增了一个名词“拼搏投入度”以及设置了新的绩效等级B-，所有的绩效改革明确了一个指向：加大内卷！

绩效的四个世代

京东的这个绩效变革，究竟是进步，还是一种开倒车呢？

要回答这个问题，得系统的回顾一下绩效管理的4个发展阶段。笔者在2019年出版的《绩效使能：超越OKR》一书中，将绩效管理的发展史分成四个发展阶段，如下图示：

在工业时代到来以前，农业社会的人们是没有绩效管理的，他们日出而作，日没而息。如果哪天身体不舒服，或者因为什么事情耽搁了，不下地干活也不会有多大的影响。

蒸汽机的发明，首次系统性地把分散作业的农民变成了集中工作的工人, 把人类整体推进到了蒸汽时代。这个时候的工人，由于整体受教育水平较低，只能从事一些体力工作。

为了促成工人效率的提升，监工开始出现，考勤开始被引入，监工每天负责监督工人有没有按时到岗，有没有提前离岗，工作时间有没有磨洋工……这便是绩效管理的0.0世代——考勤时代。我们至今还能在一些地方的厕所门口处看到这种绩效管理模式。

但考勤毕竟只能确保工人的肉身到了，不能确保他们的心力也在，不能保证他们在真正出力。

于是，当人类进入电气时代后，科学管理之父泰勒首次在工厂中系统性地引入了绩效考核（绩效管理1.0）。工厂除了要看工人的出勤情况，还会记录工人一天的工作产出，并基于工作产出实施奖惩——做的好的给奖励，没做好的扣工钱或者辞退，也就是胡萝卜加大棒政策。

此后，绩效考核变成了工业界的标准配置，几乎每个企业里都会不同程度地实施这样的绩效考核制度。

绩效考核最大的问题，是把人机器化了。但人毕竟不是标准化的机器，不同的人工作产出是不一样的，即便是同一个人，每一天的工作产出也会因心情、环境等各种因素而出现波动。对工厂所有工人一视同仁地按某个标准进行考核的做法，事实上是在漠视人与人之间的差异，这非常不人性化。关于这一点，卓别林的经典电影《摩登时代》刻画的最形象：

流水线按自己的固定节奏在流动，它不管工人累与不累，也不管工人的手快还是手慢，它都按自己的节奏在流动，是工人适配流水线的速度，而不是流水线在帮助工人。

标准化绩效考核模式下，人只是完成工作的一个环节，而不是一个活生生的人，这招致了工人的无形反抗。

之后，当人类进入信息时代后，作为一种更人性化的管理措施，一些工厂开始在单纯的标准化绩效考核之上，前置性地增加了目标管理措施。

在每个考核周期开始前，他们会考虑到工人的差异，先和工人一起设立一个阶段性考核目标，明确对他们的绩效期望，获得工人更好的承诺。目标管理+绩效考核，就是绩效管理的2.0时代。今天，大多数企业都还在沿用这一模式。

绩效管理2.0比单纯的标准化的绩效考核（1.0）模式要好，但它终归还是只是在绩效考核外面加了一层糖衣炮弹，只是让它看上去好了一点。它改善了员工的感知，但并没有改变绩效考核的控制本质。

你不可能用绩效管理管出来一个爱迪生，管出一个张小龙。创造性工作需要自主性，创新也多是自下而上产生的。于是，在一些追求创新力的企业里，绩效管理也变得不适用了。它们优化了绩效管理，保留了目标管理，但弱化甚至废除了绩效考核。

员工每隔一段时间依然需要设定目标，但目标更多是作为一种自我牵引方式，他们在内在动机的驱动下做事，努力达成工作目标。公司给了他们做事的自由度，也包容失败。创新就在这样的自由氛围中不知不觉产生了。

强目标管理+弱绩效考核模式，就是绩效管理的3.0时代，我把它称做绩效使能时代。在绩效使能模式下，公司扮演的是园丁的角色，而不是监工的作用。

分析了绩效管理走过的四个世代，我们可以对比分析此次京东的绩效新政到底是一种进步，还是历史的倒车？

反动之一：

强化考勤是最严重的倒退

一个公司的衰落，从严抓考勤开始。

在了解了绩效管理发展的四个阶段后，你会注意到，京东强化对考勤的要求，事实上是绩效管理领域一种最严重的开倒车行为。这是在从绩效管理2.0一步回退到绩效管理的原始社会——绩效管理0.0世代。

很难想象，身处互联网模式下的京东，竟然会做出此举。都说管人要管心，但京东这显然是在管“身”，追求的是一种肉体到岗模式。

很多时候，当一个企业开始强化考勤了，也就意味着它已经彻底不在信任它的员工了，也不再追求管理上的进步了。它在试图用蒸汽时代最原始、最粗糙的监工模式去督促员工仅在肉身上努力，已经和员工离心离德了。

这非常可怕！

企业的发展，整体是在朝更人性化的方向在发展。互联网时代兴起的不打卡模式，代表的是对员工的信任，是一种管理进步，也越来越多地走进非互联网企业。即便是对工作纪律要求非常严格的华为，也曾启动过对部分高级别专家和高管层实行不打卡。

环顾周遭企业，越是追求先进的企业，越不强调考核，也很少有前沿行业因为强化考勤而大获成功的。京东强化考勤，这一定是京东管理史上最大的管理倒退。

反动之二：

背对背打分是在瞎折腾

在绩效考核流程上，京东绩效新政实行直接主管、隔层主管和HR部门三方背对背打分的方式。这看似在实行三权分立，实则是瞎折腾。

请问：谁对员工的绩效最清楚？是直接主管和工作流上的同事吧！

然而新政中，主管的考核权事实上被削弱了，隔层主管不是审核而是要直接对员工绩效进行背对背打分。

请问：隔层主管真的知道员工们都做了些什么吗？他们怎么客观打分？即便他们真的知道员工都做了什么，也对员工绩效打了分，但这势必会削弱直接主管的管理权，影响他们的绩效考核意愿。反正隔层主管你是老大，你说了算。

直接主管和隔层主管两层进行背对背打分，最终一定会架空一方，让另一方的打分形同虚设。

反动之三：

强化HR的考核权是一种方向性错误

京东的绩效新政很奇怪，它还强化了HR的考核话语权。初听起来，这对HR是好事，毕竟，谁不希望自己更有话语权，有抓手呢？但这实际上是一个陷阱，是把HR架在火上烤。

对员工的努力程度、工作态度和团队合作最清楚的，一是直接主管，一是员工的周边同事，肯定不是HR。HR要获得关于这三个方面的信息，只能一看数据（如加班时长）、二靠表面观察和访谈，但这两点都很容易导致虚假繁荣。

其结果是，磨洋工的员工、会表现的员工更容易在HR的考核中胜出。而那些真正工作效率高、不会表演的员工更容易吃亏。久而久之，这套考核模式必然造就一大批演员，而不是真正的实干家。

京东的这一做法，也和绝大多数企业的做法背道而驰。很多企业都在弱化机关单位的考核权重，强化一线主管的管理自主权。华为任正非早在2013年左右就提出要打“班长的战争”，要让听得见炮火的人呼唤炮火。腾讯也把HR部门的职责定位成是“专业服务伙伴”，是服务，而不是指挥。

让机关考核一线，只会捆绑一线的手脚，让一线不知所措，行动迟缓！这只会葬送京东，而绝对不会成就京东。

反动之四：

细化绩效等级是管理内耗

京东还细化了绩效等级，从原来的5档变成了6档，也就是多了一个B-。

美国人才管理专家，曾任美国银行主级副总裁及雅芳集团人力资源全球副总裁的马克·埃夫隆（Marc Effron）在《团队黏性》一书中忠告：不要执着于评级量表。研究表明：绩效等级数量无关紧要。3档到7档之间的所有量表在尺度等级和考核者可靠性程度方面是相似的。也即是说，绩效考核是5档，还是6档，其实区别并不大。在5档中存在的问题，换成6档了一样有。

绩效考核的本质，不在于刻度有多精细，而在于管理者的主观评价意愿和客观评价能力。与其花时间在档位上变得越来越细，不如多花些时间赋能管理者，帮助其改变主观评价意愿和提升其客观评价能力。

京东细化考核等级，意图借此强化对员工的区分，从最终效果上来说一定会收效甚微，而相应的却徒增了大量的管理工作量。

很多人都有过给员工打绩效考核的经历，大多数时候，只能区分出员工的好、中、差，中上和中下之间的界限其实是很模糊的，是一个灰度空间。5档尚且如此，京东的6档模式，只会带来更大的管理内耗。

※※※※※

近两年来，京东在业务上遭遇了巨大挑战。前有淘宝天猫拼多多的狙击，后有抖音快手直播电商的追赶，又恰逢宏观环境的下行大势，既难以守住高质量服务的口碑，又难以建立在用户心目中的价格力心智。来自易观分析的数据表明，2024年618几大主流电商平台成交量中，京东的成交量（GMV）增长率为最低的一家。

在这样的业务大背景下启动绩效改革，本是在顺应发展大势所需。

然而，京东的绩效变革方向，却错得太离谱了，它试图强化机关单位和上层组织对一线的管控权，把员工的身体牢牢锁定在公司办公位上，这事实上是在剥夺直接主管和一线员工的自主权，只会让京东的行动变得更迟缓、更官僚，而不会造就一个全新的京东。这是一次彻彻底底的开历史倒车，在绩效管理演进图谱上，是在反向移动和回退。若干年后再回首，葬送京东的地方可能有很多，但这次绩效新政一定会是罪魁祸首。

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