在“兄弟”和“家人”的语境下，我们不可能职业？
文：中外管理传媒 庄文静
责任编辑：胸怀天下
前不久，京东集团创始人刘强东在内部会议上发表了关于团队精神的讲话，强调不能继续让员工“躺着睡大觉”，直言“不拼搏不是兄弟”——“我也知道每个人生活的选择不一样。我们也有员工更多享受生活，生活第一，事业/工作第二，不想拼，我能理解。这没有错，但我只能说，你不是我们的兄弟，是路人。什么叫路人？就是你既不是我的朋友，也不是我的兄弟，也不是我的敌人。我们不应该在一起共事，因为你的存在会让我们在拼搏的兄弟们的利益严重受损，对他们严重不公平。”
这一论调再次让京东成为了公众讨论的焦点。
有人根据刘强东多年来对于“兄弟”的若干次发言，总结了京东“兄弟论”的发展迭代过程。
2018年：京东永远不会开除任何一个兄弟。
2022年：所有成功都离不开兄弟们的努力和坚持，我一直在思考应该为兄弟们做点什么。
2023年：我不会躺平，也希望兄弟们绝不躺平。
2024年：凡是长期业绩不好、从来不拼搏的人，不是我的兄弟。
互联网企业的成长是中国企业管理发展的缩影，对于当前面临管理挑战的多数中国企业而言，如何有效传达企业文化，避免“管理冲突”？如何激励资深员工重新激发工作热情？究竟应如何重塑企业文化？
中外管理传媒专访了上海经韬纬略管理咨询有限公司创始合伙人汤鹏，就此话题进行了剖析。
内卷加剧，何人不“自危”？
中外管理传媒：刘强东虽然倡导对团队成员友好，但同时也实施了严格的考勤和裁员措施。为何京东此次团队理念的调整会有如此显著的变化？当京东也开始强调“狼性”文化，提出了“弹性兄弟论”时，这反映出什么问题？
汤鹏：随着互联网行业的传统红利期结束，包括阿里、京东在内的电商巨头增速均已明显放缓，各方都在探索新的增长路径。然而，过去十多年的快速扩张，掩盖了许多管理问题，当增速减缓时，这些管理问题便显现出来，引发各种管理冲突，也揭示了互联网企业早已存在的“大企业病”。因此，互联网企业纷纷通过“卷人效、拼狼性、大裁员”来维持企业运转。
首先，企业面临的外部竞争环境确实日益严峻。京东的竞争对手们，比如抖音、拼多多等电商的发展速度和增长态势，已经超过了阿里等传统电商。此外，由于消费低迷、外部压力传导至内部，刘强东也是通过这种方式来营造一种紧迫感，避免京东逐渐衰退和员工懈怠，希望企业在电商行业中持续增强实力。外界对京东的期望和预期存在波动，这种外部压力已传递至京东内部。
其次，“大企业病”日益显著。自1998年6月18日成立以来，经过26年的发展，京东规模不断扩大，其“大企业病”问题也日渐严重。刘强东甚至指出，公司存在考勤不严格、代打卡等违规行为。这对任何企业而言都是违反规章制度的行为，直接反映了京东的“大企业病”问题。因此，刘强东迫切希望改变这种文化氛围。
近期，不仅是京东，许多互联网头部企业也表示要解决“大企业病”问题，如阿里近期提出提升执行力和效率，将“唯一不变的是变化”纳入阿里价值观，成为主动变革者。
类似的很多民营企业，在面临外部严峻形势和压力，商业模式、技术创新等方面突破无门时，权宜之计就是依赖员工更加努力工作，增加加班时间，来缓解企业家的焦虑和管理困境。
实际上，在当前大环境下，无论处于何种行业、何种公司，在国家政策和国际形势的影响下，虽然面临困难但也蕴藏机遇。许多公司普遍需要转型、变革、寻找新的策略。
我相信京东也正处于这样的发展阶段，刘强东近期频繁发声，显示他对经营、管理的严格把控和推动变革的决心增强。
如果组织的变革缺乏高层领导的关注和推动，一家公司很难成功转型。因为原有的惯性和路径依赖非常强，而职业经理人通常不愿打破现有利益格局，这会影响他们的既得利益。因此，创始人的责任感会驱使他成为推动者或执行者，必须率先垂范，否则他人难以打破原有模式。
我们看到，前两年刘强东已经对京东整个高管层进行调整，现在又亲自喊话推动内部项目，表明他意识到有些事务必须亲力亲为才能取得成效。
应如何对待跟不上组织的“兄弟”
中外管理传媒：目前，京东直采员工实际在大幅加薪。可见，京东一方面在给部分员工加薪，一方面又在重新定义“兄弟”。这种“区别对待”说明了什么？如何避免可能出现的负面影响？
汤鹏：此问题可从两个维度分析。
首先，京东对直采人员实施明显的薪酬调整，这应该是源于直采岗位在京东业务中的核心地位。相较于其他互联网企业，京东的薪酬竞争力并未展现出显著优势。面对激烈的市场竞争，京东通过提升关键岗位员工的薪资水平，目的是激发员工的工作热情、忠诚度及活力，进而推动公司业绩增长。常言道，20%的关键岗位往往贡献了组织80%的业绩。对于以传统电商模式运营的京东而言，直采岗位的重要性不言而喻，其绩效和人员的稳定可能直接影响到京东在转型期间的业绩表现，甚至决定转型成功与否。
其次，此举亦是为了打破内部的平衡状态。这一举措传递出明确信号：真正关键且业绩突出的岗位员工将获得更多回报，而那些工作不积极、绩效不佳的员工将面临调整。激励高绩效人才，同时淘汰低效惰怠人才，一方面明确文化价值导向，另一方面实现内部资源重新优化配置。正所谓“乱世要用重典”，相信京东也是期望通过此次调整，进一步强化基于绩效导向的价值分配原则。
对待跟不上组织的“兄弟”，在管理实践中，华为的一些做法值得借鉴。华为为年满45岁的员工提供内退选项，并给予优厚的补偿措施，如保留股权和待遇补偿等，确保人员优化过程的平稳过渡。针对资深员工的政策包括内部转岗、担任专家顾问或导师等角色。华为还支持员工内部创业，允许他们将原有股权转换为投资，并在华为生态系统内开展新业务。例如，华为慧通负责华为的商旅服务，为员工提供机票、酒店预订等服务。
另外，一些企业将食堂、物业等服务部门独立成公司，用于分流员工的安置，既解决了老员工在现有体系中的适应性问题，又为有志向的年轻员工腾出了空间，实现了平滑过渡，同时又保障了老员工的尊严与待遇。
中外管理传媒：前不久，董明珠曾公开对员工表示：“想休闲，可辞职”，而百度的一位前副总裁也直言“要离职，我秒批”。这些言论从侧面反映了当前职场的一种状态：企业需要的是具备能力和愿意奋斗的人才，否则便应考虑离开。这种现象揭示了哪些问题？
汤鹏：这是当下的普遍现象，市场内卷化加剧，企业面临无计可施的困境。同时，社会人才流动和结构性失业的现状，不可避免地引发了职场人的焦虑等情绪。在激烈的企业竞争环境中，许多公司不得不进行“阶段性调整/裁员”，员工间的竞争同样激烈。一方面，职场人感受到的压力和焦虑比以往更大，他们倾向于自觉加班，以保持业绩稳定，避免影响领导对他们的评价；另一方面，市场的流动性也在增加，不仅是因为裁员导致的被动流动，优秀人才亦希望在此环境下寻找更多机会。
随着新兴行业的崛起，如大数据、新能源、AI、芯片等领域，由于这些新兴行业的人才储备尚不足，它们正加大对传统行业人才的吸纳和“争夺”。因此，优秀人才面临的机遇并不匮乏，反而有增无减。
在当前的人才市场环境下，一方面是劳动力供大于求，另一方面则是优秀人才相对稀缺。即便是资质一般的企业，也希望通过人才流动激发内部员工的危机感，促使他们避免安逸，积极进取。
中外管理传媒：在这种背景下，如何“重塑”适应当前环境的员工关系？如何减少企业和员工之间的冲突，并有效管理这些冲突？
汤鹏：组织发展的常态就是要求保持活力，不断增长，对员工的希望也是要积极奋斗、自立自强。例如华为一直强调的狼性文化，他们何时允许员工可以“安逸”？雇佣关系的底层逻辑就是交易：你付出精力、时间、做出业绩，公司则给予相应的物质回报。
实际上，过去大量的中国中小企业主要依赖资源和机遇的发展模式，对内部管理和文化建设并未给予足够重视。然而，优秀企业在管理与文化建设上的投入，在企业进入白热化竞争和变革期时，其文化导向的作用开始显现。比如华为，其文化一致性极强，始终明确提倡“奋斗者精神”“狼性文化”，并且这种文化价值观从上到下贯穿一致。无论企业发展顺利与否，这种文化价值导向几乎未曾改变。员工认同和接受这种文化则留在企业，不认同自然离开，其实不存在冲突，双方的利益应该是一致的。
就怕因时而异、一时一变的管理风格和价值导向，对员工管理非常不利，也容易造成管理上的冲突。因此，企业在文化建设上，在理念、价值导向上，必须拥有清晰且持续的指导方向。这种方向不应仅仅基于短期需求，而应深植于企业的使命愿景和长期发展模式中。
在当前环境下，企业需要积极思考进行变革创新。市场环境要求企业必须具备高效率。然而，管理效率存在上限，因此我们应更多地从结构效率着手寻求突破。例如，通过深入思考商业模式、战略定位、组织机制等方面进行相应的调整和优化，为企业创造新的机遇，而非单纯依赖卷价格、卷加班时间、卷成本、卷规模等竞争手段，避免直接把竞争压力直接转嫁给员工，否则必然会增加劳资双方的冲突。同时，强化人才的培养和引进，加强以文化为基础的客户导向意识也至关重要。特别是企业文化的导向应当保持一致性，避免频繁变动。
家长制和一言堂
中外管理传媒：在很多情况下，企业通过高层领导公开发声来推动整个公司的组织变革，这是否是一种有效的方法？
汤鹏：在组织变革期间，企业创始人的公开发声是必要的。但这种发声最好以组织的形式展现，表现为一种成熟的管理方式和理念的输出，而非仅仅是个人观念的表达。
企业必须利用冲突和矛盾频发的转型期，更加明确公司的价值观、企业文化和战略方向。例如，在2000年第一次互联网泡沫破裂时，阿里巴巴已处于生死存亡的边缘。当时，马云召开阿里的“遵义会议”，提出了三个“BTOC”策略，即Back TO China（回到中国），Back TO Coast（回到沿海），Back TO Center（回到中心）。阿里随后削减了海外分公司和办事处，将业务重心转移到沿海六省，并确定以杭州为中心向外辐射发展。在接下来的一年中，马云实施了三项重大举措：“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。这些举措本质上都是为了向员工灌输价值观。其中，“南泥湾开荒”旨在寻找突破点和新的增长及盈利机会，重塑阿里的价值观、使命和愿景，确保那些真正对公司有信心并对使命愿景和价值观高度认同的人才留在公司，不认同者则自然淘汰。
刘强东的发言在某种程度上也揭示了大多数中国企业管理的现状——家长制和一言堂，大多数企业仍由创始人或掌门人“一人决策”。在管理层面，刘强东采取了一种非常强势且集中的管理方式。这种管理策略可能导致管理层的价值认同感受到削弱，他们可能会认为自己仅仅是执行高层决策的工具，而非能够发挥自身动力、意志、智慧和才能的关键角色。随着企业规模的扩大，如果企业文化、组织变革或战略决策仍然仅依赖单一个体推动，那么持续推进的能力将面临挑战。若下属团队的能力、意愿和执行力不足，也将引发诸多问题。京东在过去两年频繁更换高管团队，其团队执行力的问题可能是关键因素之一。
我们观察到，许多企业主普遍感到下属难以准确理解并执行自己的想法，导致执行过程中出现较大偏差，这反映了高层与中基层团队之间在思维上存在脱节。因此，中国企业应考虑的一个改革方向是如何更有效地培养领导团队。以华为为例，除了任正非外，其管理团队中还包括多位杰出的高管。企业只有依靠整个管理团队的集体力量来推进事务，这样的团队才会更加成熟和健康，企业的效率也能得到真正的提升。
显然，只有将企业真正转变为所有成员共同创造和分享的平台，让每位成员都能在此找到自己的使命、价值感及工作/生活的意义，企业才能够实现长远的成功和发展。
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