8月12日消息，京东集团CEO许冉近日接受访谈时，首度就“外卖大战”“恶意补贴”和京东的角色明确表态，并详细复盘了京东布局外卖的初衷与决策过程。许冉指出，7月以来的外卖市场存在泡沫，“恶性补贴”既没有模式创新，也不产生增量价值，还对商家产生了非常大的困扰，对行业也是一个扰乱价格体系的动作，所以最终会是一个多输局面。“我们不会参与，这个非常明确。”
京东集团CEO许冉 图源：京东官微
以下为《中国企业家》对许冉的主要访谈内容：
关于外卖大战：京东不会参与恶性内卷
提问：7月以来，和对手相比，京东外卖的补贴动作和发声较少。京东不敢投入了吗？
许冉：因为做这事没意义，声量再大都没意义。一些平台拿到1.5亿单也好，1.2亿单也好，大家都知道，这就是一个泡沫，是“内卷式”的恶性竞争，也是非理性的不正当竞争。
这轮补贴大战，相信各方已有共识：既没有模式创新，也不产生增量价值，本质上仍然是以打压对手为目的的价格战，已经造成商家、骑手、消费者和餐饮行业多输局面。比如，短期订单量激增甚至增加了商家的成本，让商家陷入两难境地，所以我不支持这种做法，我们也没有参与7月份以来的“恶性补贴”。
历史上从来没有一场低质低价的竞争能给行业带来长期价值。京东虽然是外卖行业主要平台之一，但并未参与，我们不做没有长期价值的事。我们的补贴力度是平稳的，没有参与冲单行为，补贴策略也更精准，希望把钱投在用户真正有需求的品类上。
提问：京东外卖此前宣布日单量已突破2500万，但后来美团闪购称日单量最高达1.5亿，淘宝闪购也达9000万单。这种格局下，京东能算站稳脚跟吗？
许冉：短期看，市场存在泡沫，一些需求并不真实存在，而是恶性补贴带来的。这种行为不可持续，一方面公司必须要持续为用户创造真正的价值，另一方面没有哪家公司能长期维持“0元购”的模式。等到补贴消失，订单数会迅速降下来。所以，我们觉得做这个事没有意义，我们追求的还是长期价值。
从长期看，外卖就像我们零售业务的一条腿，我们会持续做下去，我们不争朝夕。从做外卖第一天，京东就很清楚为什么要进入这个行业。京东做品质外卖是认真的，一两个月的得失并没那么重要，我们也不会关注竞争对手的细微动作。正好借这个机会，我们把系统能力打造一下，本来我们这个季度就要上线很多新功能，我们的精力现在全都投入在研发和能力建设上了。
关于五险一金：不是道德问题，而是底线问题
提问：从商家入驻“0佣金”到给外卖骑手交“五险一金”，有一种观点是，京东将一个商业故事变成了道德故事，对此你怎么看？
许冉：入局外卖以来，京东的所有动作都受到社会高度关注，各种评论好的坏的都有。事实上并没那么复杂，对京东而言，进入外卖领域，是因为看到行业存在明显的痛点。在这个过程中从来不存在所谓“争夺‘道德制高点’”的考虑，京东解决这些问题，并不会从道德上去考虑，在我们看来，给员工签劳动合同、上社保这些只是守好公司合法经营的底线而已。
提问：京东给外卖骑手上“五险一金”的策略是怎样制定的，内部是否有一个算账的过程？
许冉：这个真的谈不上策略，这是京东一直以来的传统。从我们自建物流起，就是行业内唯一一家不采用劳务派遣、全部签署正式劳动合同，并为包括快递小哥等一线员工在内的所有员工全额缴纳“五险一金”的公司，那时候我们甚至没想过要做外卖，直到今天，我们都在坚持，我们一直都背负着比行业里其他快递公司更高的成本。
从2007年自建物流，18年来，京东为员工缴纳的“五险一金”已超过1000亿元。当初看似“吃亏”的投入，却换来了行业最低流失率和服务品质稳定保障、配送效率的稳步提升，换来了京东快递小哥对自己的工作和职业发自内心认可的服务招牌。京东物流不论是行业表现、服务口碑，还是盈利情况，都是有目共睹的。截至2024年，已有1200多名快递员从京东退休，并领到了退休金。
对于外卖行业，我们同样认为，全职骑手或者类似全职的骑手，和平台是实质性的劳动关系，通过各种手段，钻政策漏洞、逃避劳动关系责任，并非一个道德问题，而是一个法律问题、底线问题。到目前为止，京东外卖是业内唯一一家与骑手签订正式的劳动合同，且交齐五险一金的平台。京东外卖全职骑手数量超15万人。
每一名骑手都是一个活生生的人，肩上都扛着一个家庭，京东希望能让每一位“风里来雨里去”的全职骑手都能“老有所养、病有所医、伤有所赔、住有所居”，而不是将骑手简单看作是“成本”，或是运力数字。只有在迫不得已的情况下，通过精确的算法计算，以最小的成本来回应他们的关切，以及社会的关注。
关于竞争对手：不关心美团闪购扩张会对京东有多少影响
提问：有数据称，美团闪购已渗透3C、家电等京东核心品类，日订单达1800万单。京东下场做外卖，是忌惮美团的边界扩张吗？
许冉：3C家电不仅要看单量，更要看GMV。目前闪购平台带电品类主要集中在数据线等临时需求和低值产品，相比京东，闪购在3C家电领域的GMV几乎可以忽略不计。今年以来，京东在带电品类上的优势还在进一步扩大，我们并不关心美团闪购扩张会对京东有多少影响。事实上，我们做业务时，更多还是看业务本身发展的规划。你说我们关注竞争对手吗？关注，但不会那么关注。如果说“你出这招，我就出这招”，就会陷入战略上的被动。
京东做即时零售已经好多年了，连续多年来，京东也都把“即时零售”列为“必赢之战”，我们需要一个重大突破口，让这个业务真正脱颖而出。这些年我们也一直在探讨这一“必赢之战”的破局路径。随着我们调研的深入，我们发现，外卖行业的痛点非常明显。对京东而言，这是一个机会。
因为如果说这个行业本来已经充分竞争，没有垄断，形成一个骑手、商家、用户、行业共赢的生态，这时候我们再杀进来就没什么机会了。而真实情况是，我们看到外卖行业的痛点不仅多年来没有解决，还在放大，京东选择入局外卖，出发点在于解决行业痛点，而不是为了去“反制”谁。
提问：美团闪购强调“30分钟送达”，但京东目前的优势似乎依然侧重于传统的货架电商？
许冉：首先，我们认为即时零售是各类消费场景的一种补充，完全不是对整个零售行业的颠覆。在整个社零盘子中，即时零售还是一个相对比较小的市场。
从成本上看，即时零售30分钟送达，意味着这个商品一定要离用户非常近。你想象一下，在核心城市地区，无论是仓还是店，其仓储成本、运营成本都要远远高于京东。此外，还要增加“最后三公里”的配送成本；如果一个平台只是在传统线下门店之上嫁接一个运力平台，其房租、水电、人力等成本必然会体现在价格上，在商品成本上并无优势，传导到消费端，价格也必然高于京东。今天，用户感知不明显，可能只是因为这些在售商品的客单价相对较低，或是短期内的营销动作。
在商品供给上，集中在中心城区的闪购本身SKU（Stock Keeping Unit，最小存货单位）就有限，而且商品来源高度依赖第三方商家，在开放的商品生态下，商品标准难以统一，平台对于商品品控更是难以把控。
在服务上，闪购平台参与方更为复杂，缺少最终兜底责任人，出现问题后如何厘清各方责任，避免陷入商家、骑手、平台互相踢皮球的情况，对消费者非常重要。
所以，跟我们的核心电商比，闪购在产品的丰富度、质量保障以及价格优惠上完全没有优势。
关于即时零售：即时零售是京东的“必赢之战”
提问：有传言称，做外卖这个事，从决策到落地，京东只用了不到一个月。是真的吗？
许冉：不是的。2024年，我们就已经开始做茶饮外卖了。再往前，达达做即时零售业务也做了好多年，2016年，京东到家跟达达合并，进入即时零售领域。在此过程中，我们发现，骑手配送商超品类的时间段和外卖正好错开，尤其是早上和下午时段是比较闲的，所以当时我们觉得可以尝试下茶饮。
这样就能让骑手每天的工作订单密度更大，收入更高，规模效应更强。而且，用户也有这个需求，因为我们发现用户也在我们平台上搜索这些内容。大概去年这个时候，我们的系统就已具备做外卖的条件。
提问：即时零售怎么投入，投入多少，这个决策很重，内部会有争论吗？
许冉：有的。每年开年，我们都会制定集团和零售等业务的核心战略，即时零售一直是我们的“必赢之战”，从上到下战略共识非常清晰。因为它是我们核心电商一个重要补充。我们看到，用户在一些品类上有短时效需求，特别是买菜，或者你出差时忘带了一些东西，就需要“30分钟送达”。
我们看到用户有这个需求，而零售和供应链又是我们最擅长的事，这是京东的根基，所以业务延伸到即时零售是自然而然的，外卖也是基于这个逻辑，继续去延伸我们供应链相关的能力。不过，它不会取代我们的核心电商业务。
关于外卖业务规划：三季度将密集迭代外卖产品与功能
提问：你强调京东不参与“恶性补贴”，7月，京东外卖内部具体在做什么？
许冉：外卖做了几个月后，我们发现系统架构跟不上迅猛增长的订单量，工具灵活度、多样性也需要进一步提升。所以现在正在极力建设系统能力，进一步升级底层系统架构，不仅让它能支撑更大的订单量，用户体验也可以更丝滑。包括给商家的工具，现在也都慢慢丰富起来了。
另外，外卖和其他即时零售业务，包括和我们核心电商业务之间，也会有一些用户推荐的产品，正在慢慢建设。应该会在三季度密集上线，这是现在我们最关注的事。
提问：你希望将京东外卖做到多少单量？有目标吗？
许冉：谈目标可能还太早，我们现在正处在打仗的阶段，等业务发展相对成熟时，再跟大家分享。
提问：淘宝近期订单量突破9000万。京东外卖如果再突破需要做什么？
许冉：首先问我们自己，用户体验是不是足够好，当用户体验能提升到我们觉得合理的水平时，可能我们会继续往前推一波，但目前阶段最重要的，还是先把用户体验做好。
提问：回顾入局外卖的这五个月，京东最大的收获是什么？
许冉：我们的用户、流量确实有非常好的增长。京东入局外卖行业以来，日活等数据增长很快。根据行业数据，5月京东月均DAU已经超越了某些平台，牢牢站稳第一阵营，外卖业务不仅促进了平台流量和新用户的获取，还提升了整体流量转化率。目前，外卖用户的复购率非常健康。
此外，由于外卖业务是在京东APP的场域内，我们也初步看到了一些用户的跨品类购买行为，主要体现在商超和生活服务类商品上。外卖业务和电商业务的协同效应正在显现。而且长期来看，还有更大的想象空间。
目前在运力方面，我们还没有开始融合外卖和原来电商的履约团队，因为这个可能需要更多时间和数据验证，但我们也在做小范围试点，看看能否进一步提升履约效率，让用户体验更好的同时，也能让外卖骑手和快递小哥有更高的收入。
再进一步讲，未来我们要做更深入的供应链协同和融合，包括“七鲜小厨”等业务试点。长期来看，京东外卖会围绕我们的核心主业展开。京东的定位是以供应链为基础的技术与服务公司，我们之所以进入这个赛道，是因为外卖跟我们的零售、跟我们的供应链业务有非常深度的融合和可想象的空间，可以帮助我们进一步降本增效，提升用户体验。
关于七鲜小厨：外卖供应链模式上最重大的一次创新
提问：7月底，京东推出合营品质餐饮制作平台“七鲜小厨”，为什么要做这件事？
许冉：“七鲜小厨”这个事，刘总（刘强东，下同）当时（6月17日）说他先卖个关子，其实内部跟我们说了好几年。刘总自己本身挺爱做饭的，经常给员工做饭。我们培训时，他会亲自下厨炒菜，而且“中西合璧”，各种菜系都可以。所以本身来讲，他对餐饮这个事的研究很深入。
七鲜小厨在我们内部酝酿了很久，但的确觉得时机没到，跟我们的主业还有点远。但后来随着京东入局外卖，再往这个方向延伸，就是理所当然、水到渠成了。所以，在刘总的战略版图里，这一直就是他特别想做的一件事。回到初心，我们做七鲜小厨跟做外卖是一样的，我们觉得这个行业和用户的痛点，直到今天还是非常明显的。
我们希望用京东最擅长的供应链能力，彻底消除食品安全的痛点——让消费者吃得安心，让好餐厅能赚钱。同时，让七鲜小厨跟我们的外卖业务、即时零售和核心电商形成良好的协同。
七鲜小厨并不是一次普通的外卖业务拓展。这可能是餐饮外卖行业15年来，在供应链模式上最重大的一次创新。也可能会成为中国外卖行业发展的分水岭，标志着外卖行业从过去15年围绕流量与速度的发展，转向未来15年围绕品质供应链的深耕。
提问：听说前不久，刘强东拜会了一些餐饮企业，会和这些餐饮企业合作吗？
许冉：我们会考虑跟一些餐饮企业合作。在供应链方面，首先要看我们自己的能力，我们相信，京东在餐饮供应链上产品价格服务的优势很明显。
关于组织调整：让听得到炮火的人做决策
提问：刘强东推动了京东“战斗文化”的回归，组织层面怎么鼓励创新？
许冉：创新是我们核心价值观之一。机制上，我们两年前开展了一轮名为“Big Boss”的组织变革，当时轰轰烈烈，现在已经调完了。所谓Big Boss就是更多赋能一线业务单元，让小团队尽可能闭环，快速决策，就像我们一线采销员，他可以决定这个商品卖多少价格，什么时候调价，进多少货。
我们现在很多商品都是智能定价、智能补货，系统会给到他推荐，但如果真的需要人来决策时，一线采销员就可以决定定价策略、发券力度等，这些事项不需要上升到事业群、事业部负责人。这样就让大家更快速地反应，让听得到炮火的人做决策。
当然你要有配套的激励机制，让这些团队体现出更好的自主性，整个机制文化要配合在一起，激励大家都去追求创新。在新的激励下，部分一线员工薪酬收入大幅上升，甚至有人拿到了50多倍月薪的奖金。
提问：京东从2023年起强调组织扁平化，裁撤冗余层级，当时发现了什么问题？
许冉：这是Big Boss调整中的一部分。当时我们“压扁了”京东的组织架构，从最一线的员工到CEO之间，层级变得更少，在零售板块，层级不超过5层。在原有的组织机制下，一方面，团队决策速度不够快，另外，大家对于变化的拥抱程度不是那么高。
所以我们希望，通过组织变革，让更基层、更年轻的员工拥有更大的决策力。的确，年轻人可能更懂用户，尤其是一些品类负责人，他更清楚这个品类发生了什么，而不是说让更高层级的人拍板儿，或者大家层层讨论，通过这个变革，让团队尽可能小而闭环。
提问：这些架构调整是怎样推进下去的，毕竟会涉及到很多人与很多部门的具体利益？
许冉：这个事我们前前后后讨论了大半年，还在一些部门试点了一年多，后面才加速推到了全集团。最早是物流，后来京东几个业务板块都推动了Big Boss的组织变革。每个层级，大家都要理解，在新的组织形态下你的角色，你有哪些决策权。包括中后台部门，也要知道自己接下来该做什么。
我们当时成立了专项小组，一个一个部门去调研，每个岗位的责权利都要重新梳理。光有文件是不行的，还得配套激励机制。他有了决策权，也得为结果负责，做得不好就得承担风险。所以当时大家的薪资结构也改了，固定薪酬和可变薪酬中，身处前台的Boss可变薪酬的所占比例非常高。
提问：组织变革和开展新业务是什么关系？如果京东从2023年就启动了外卖项目，加速即时零售布局，你会比后来更吃力吗？
许冉：现在我们具备了更好的组织机制，来支持新业务的孵化。
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