618前夜，刘强东召开小范围分享会，首次分享了京东做外卖、酒旅的逻辑：“京东做所有业务只围绕供应链。”
刘强东表示，京东做餐饮、做酒旅，都是为了背后的供应链去做铺垫。“我们做外卖，如果能做到外卖三分天下，餐饮店不需要去选边站，没有任何平台有能力对它们二选一的时候，那最后比拼得还是——谁的成本好、价格低、服务品质好。京东在做外卖上投入了很大成本，但我认为是划算的，来京东买餐饮外卖的消费者中有40%的人会交叉去买京东的电商产品，我们做外卖亏的钱，比去抖音、腾讯买流量要划算。”
针对此前请王兴吃饭的消息，刘强东坦然表示，在进军外卖领域前，确实请了王兴、姚劲波和程维吃饭。“那天主要是请王兴，老姚和程维跟我比较熟，跟王兴也比较熟，我希望找两个熟悉和信任的兄弟坐在旁边。那天我说得很直接，我说，兄弟，我要正式进入外卖了。”
此外，刘强东透露，京东未来最重要的一个战略是国际业务。他强调，京东的国际业务不走跨境电商模式，而是坚持本地电商，本地员工、本地采购、本地发货。
刘强东请京东外卖骑手聚餐 图源：小红书
以下是刘强东分享的主要内容：
谈进军外卖、酒旅：我们能为行业创造价值
做外卖之前，我在春节前跟王兴、程维、姚劲波吃了顿饭，那天主要是为了请王兴，但我希望能找两个我们彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁边。我就对王兴说得很直接，我说兄弟，我要正式进入外卖了。
我们没想进入网约车，但酒旅我们要做，明天会宣布。外界不太清楚，但其实我做这些业务的逻辑都是供应链。比如我们京东工业，把整个工业品叫非生产性主料，原来行业平均毛利60%，京东工业品只需要20%就可以做，也就是说，客户成本能降低2/3。所以我想我们京东能够成功，如果你不能够为行业创造价值，如果别人60%，你也60%，你其实没有创造价值。你这种商业模式注定会输。
我们为酒店、餐饮成立了新通路事业部，我们先干的是便利店，已经150万家了。过去夫妻老婆店里大量的假饮料，因为层级太多，所以我们就跟所有的消费品牌合作，你开个小店，一次进货可能才2000块钱，我都给你直接配送到店里去，全都是正品行货，把通路成本从三四层降到一层。
第二就是餐饮，第三做酒旅，其实都为了背后的供应链去做铺垫。我们做外卖，如果能做到外卖三分天下，餐饮店不需要去选边站，没有任何平台有能力对它们二选一的时候，那最后比拼得还是——谁的成本好、价格低、服务品质好。
一直以来，京东定义的体验就三个——产品、价格、服务。我们所有商业模式都比拼的是产品比你更好、价格比你更便宜、服务比你更好。
所以对餐饮的供应链、酒店的供应链，未来我们还有美容的供应链、医美的供应链、医院的供应链，还有你在马路边看到所有的捏头洗脚的各种业态的供应链，我们都会用新通路的方式给它们提供供应链服务。京东有信心在酒旅餐饮业取得成功，因为我们认为能够为酒店餐饮提供一个全新的通路，为行业创造价值。
谈经营理念：最低成本绝不能建立在压榨员工的基础上
我是2023年11月6日回来正式工作的，之前基本都不管，有时候一两个月都不开会，日会、月会，周会都不开了，只开季度经营分析会，一年开四次。回来之后，我就把一切战略回归以前。我们京东能够赢，走到今天，我们的战略就是六个字——体验、成本、效率。
体验做到最好，成本做到最低，但最低成本绝不能建立在压榨员工的基础上。当然我们的员工会比较苦、比较累，比如618这两天无数人在加班加点，这一点我真的没办法，如果人家都是每天干12个小时，我们京东如果不拼也活不下去。我们是在吃老本，如果没有京东自营这个优势的话，如果我是纯平台模式的话，京东早死了。
我不想压榨员工，但我们正常的拼搏精神还要有。我给兄弟们涨薪，涨了7次，一年半时间，整个京东都涨。当大家都在降薪的时候，我们京东给兄弟们加点薪水，他们背后是很多个家庭，这一家人有一个人是京东员工，哪怕另外一半失业了，或者薪水被降了，一看老公或者太太涨了工资，能让这个家庭在经济比较困难的情况下多带来点希望。
拿胖东来来说，东来哥和我们的京东的经营理念是如出一辙的。它的商品做的极致好，性价比做的极致高，充分信任员工，员工也是真心的喜欢这份工作。如果你要压榨员工，超市里的员工，老实说都被压榨的找不到工作了，不得不忍受这么低的待遇和工资，你觉得他服务好，保证客户体验，可能吗？
谈退休：我希望尽早把国内业务交出去，全职去做国际
你们刚刚提到我退休半退休过几次，2013年第一次，但我其实不是真正退休，当时我也就30多岁，我想观察公司离开我会不会出乱子。我当时非常理想主义，中国可能就只有几家企业传承做得比较好。我在想我们能不能成为第一个大型互联网公司有职业经纪人去传承，不是自己创始人非要干到85岁，该退休就退休，让年轻人上，走职业经理人道路。当时我离开8个月时间去上学，没回国一次，跟公司一周最多一通电话，平时所有会议我都不参加，公司业绩也都挺好。
后来到了2018年，自己觉得快50岁人了，应该提前几年开始布局（退休和交接），去选CEO。我跟Sandy（京东集团CEO许冉）谈，我说能不能请你做CEO，带新人往前冲。你比我更聪明，比我还年轻几岁，英语也说得好，在国际公司干过，对各种规章管理制度更熟悉。
她说老板，我就一个要求，你必须回来干几年，带着我把所有都干一遍。Sandy确实没做过零售和电商，她说得也很实在。一定要是我全程参与，手把手教，带她一段时间，等她找到感觉之后我再往后退。我希望有一天能尽早把国内业务都交给Sandy，然后我会全职去做国际业务。
我后来也想，退休本身其实也是对自己不够自信。人老是怀疑自己，我没学过特别高深、宏观的管理，也没在国外留过学。把京东带到几十万人的时候，自己也会怀疑自己，因为下一步就是国际化。自己英语都说得这么糟糕，就很怀疑自己还能不能把公司带成一个国际企业。我相信每个人都有迷茫、困惑、会自我怀疑的时候，我也会有，大家都是这样。所以这种情绪有的时候可能就会增长，想找一个更国际化的人来解决自己的问题。
但回过头来看，我觉得还是靠一个团队，不能靠我一个人，谁都不可能懂所有的东西，所以需要配合着一起工作。在我们的SEC（集团战略执行委员会）成员里，有人擅长管理，有人擅长战略，有人在国外生活、工作很多年，或者在国际企业工作了一二十年。我更强调SEC成员的多样化，大家彼此互补，通过团队配合，互相弥补彼此的优缺点。
谈国际业务：京东的国际业务不走跨境电商模式
京东在欧洲的物流技术体系历经三年建设，已经基本成型，但还要持续投入到今年年底才能实现真正的运营，预计明年欧洲业务将正式启动。京东的国际业务战略是本地电商，本地建团队。我们已经拥有超过2000名员工，在本地采购、本地发货，只卖有品牌的货。
京东的国际业务不走跨境电商模式。我坚定地认为跨境电商的模式长期来看不可持续，相关国家像美国已经采取了行动，欧洲最终也一定会跟进，因为跨境电商会导致他们本地的就业和税收流失。此外，跨境电商只能卖便宜货，便宜货严重影响我们国家的形象。很长一段时间，Made in China已经变成了高品质的代表，30年前，Made in China，欧美人一看Made in China就开始害怕，不敢买。大家想一想，从2010年开始，全世界见着Made in China就觉得好。
京东的商业模式与纯平台模式不同，距离欧洲营业我们已经干了四年，京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好几年的基础，才能做生意。我们追求不了速度，往往需要十年甚至二十年的长期耕耘，才能赢得欧美本地消费者对中国品牌及中国零售平台的认可。
当然我们的战略跟亚马逊不一样，如果我跟它做一模一样的，我跟亚马逊相比，京东没有任何优势。所以，我们在国际上初期签订了1000个中国品牌，我们的定义是让中国这1000个品牌成功，我们京东就成功了，因为这1000个品牌亚马逊也没有，当地的零售商也没有。如果我们卖的货都跟亚马逊一样，全都是本地的欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。
接下来我们可能还得要五年的时间，这1000个品牌要一个一个谈，要给他们做合规，要做当地的认证，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把这1000个品牌全部带到海外去，然后整货柜地运过去，当地报关当地卖。同时，卖的虽然是中国品牌，但都像美的、海尔的品质。说实在的，我们中国好的品牌品质真的已经超过欧美了，创新更比他们强，比如小家电，全世界所有的小家电的创新全部在中国，98%都在中国。所以，我们就希望把这些品牌带出去。
谈零售经济的逻辑：要让品牌商多赚钱
我们创业的梦想，就是要合法赚钱，必须要赚钱，企业不赚钱太可怕，企业不盈利的话，谈不上责任。所以利润一定要有，但我们真正做到了不把利润当作第一大追求。这点任何时候我都敢说这话。有的人会说你是装，没关系，如果哪个企业家你能舍弃1000亿的真金白银，大家都装装也挺好的，能让社会变得更好。
京东历史上，曾经做过一个很重要的决策，就是2006年决定进入大家电，当时所有投资人反对——和2007年进入物流一样。因为那时候亚马逊也没做大家电，而且国美、苏宁当时还是中国第一大零售企业和第二大零售企业。但为什么我们觉得自己能做成？核心逻辑就是我查2009年，整个中国家电品牌商行业的净利润不到2%，但我坚持认为行业里，品牌商创造的社会价值比零售商高得多，品牌商冒的风险、做的事情比零售商价值都更高。
京东有一个“三毛五理论”，本质说的是在产业链分工里我们希望零售商只能拿1/3的利润，2/3被品牌商拿走，这才是比较合理的，这样才能促进品牌商发展，因为没有品牌，咱们国家的社会经济永远没有质量，就会恶性循环。
一个富裕的国家，真正强大的国家，必须把经济带到正向循环上去，就要靠品牌，让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱之后他就投入研发，生产更好的、质量更高的商品，有更新的商品，他会争抢人才，拼命给员工涨工资，工人收入高了，他也去买品牌商品，零售商、品牌商、消费者、产业工人大家都是双赢，这是当年我的思考。
今天京东在家电行业绝对是第一大零售商，国美、苏宁两家加起来不到我们的1/5。但是整个中国家电品牌商净利润超过了10%，而京东在家电整个净利润大概是3-4个点，这就是我们做家电的逻辑。今天京东之所以站到今天不会死掉，我们光在中国大陆就有1600个库房，在售的商品库存超过1000万件，库存周转天数是30天，只要干过零售的，就知道这组数据的含金量。
谈社会责任：做我坚定认为有价值的事情
对于我来讲，不管是在高光时刻，还是在至暗时刻，保持平常心，守好自己的底线，做我坚定认为有价值的事情，一直做下去就好了，不管别人怎么说。
京东是怎么走到今天？我可以分享几个小故事。2008年5月12日汶川大地震，我5月13日决定要去灾区，当时我家里正好有12万块钱，我全部捐完，还是睡不着觉。一看晚上的时候说好多运送设备车辆进不去，因为路全部给阻断了，我认识一帮越野的朋友，就打电话约了几个人一块开越野车，从北京一直开到平武县，一直到了离汶川地震只有20多公里的地方。
对于任何灾害，灾民需要的不是钱，需要的是食物、衣服、帐篷，是生活用品、是药品急救。六个车，我的车第一个到，我记得当时还救了两个被砸伤的小战士。最让我欣慰的是，后来所有自然灾害发生时，京东的救援物资都是第一个到，最快的是4个小时送达。
疫情时期，当时为了保供上海，我们全国抽调了16000名快递小哥，他们刚去的时候不能住宾馆，因为住了宾馆就被封出不来了，16000个兄弟全部住在大街上，他们中没有人是被逼迫着去的，大家都是自己报名。我们在那整整干了70天，京东光物流一项亏了4个多亿，我之前从来没说过。我还跟京东健康说，所有京东自营的药品、口罩永远不允许涨价，大家知道，口罩最高的时候听说卖到10块钱。当年京东是全国卖口罩最多的单一企业，如果我们口罩随便涨涨价，光口罩一项就可以赚好几十个亿净利润，但我们没这么做。
到2024年，京东平台交易总额4万多亿，净收入11588亿，净利润只有400多亿，发的工资是1161亿，我们给兄弟们交五险一金花了180亿，从2007年到现在18年的时间，五险一金累计交了1000多亿。
2025年一季度末的时候京东是72万人，全职人员不包含兼职，二季度我们做了外卖，要招大量的骑手，二季度应该创下了我创业以来单季度净增员工的纪录，我们二季度末预计会有90万名员工。京东3月1日进入外卖，截止到6月15日，三个半月已经超过12万名全职骑手，每天都有3000人-4000人入职，现在最主要的挑战就是人力HR不够。
我不是在吹嘘自己，我只是希望大家能慢慢理解京东做很多事情的原因，为什么这么做，不那么做？其实都是源自我们创业时候自己的梦想——就是要合法赚钱。
一辈子见的事情多了，心态会慢慢变得很平和。没有像以前那种盛气凌人，要出人头地，各种都想去争的心态。现在就是想把京东带好，因为走到今天，它早就已经不再属于哪个人了，京东90万人，背后就是90万个家庭，把京东经营好，让这90万个家庭心里有希望，活得有尊严就好了。
谈业务创新：外卖很快就会出来一个跟美团完全不同的商业模式
京东是1998年成立，2007年我们做了第二家公司——京东物流，之后每隔三年就会出来一家新的公司，京东金融、京东工业、京东健康、京东产发，都是围绕供应链在布局。我们并不是一个所谓多元化的公司。但大家可以看到，京东集团所有业务只围绕供应链展开，如果跟供应链无关的事情我从来不碰。现在京东做到所有业务100%都围绕供应链。
很遗憾，最近五年，京东没有任何新东西，老实说，最近的五年可以说是京东失落的五年，走下坡路的五年，可以毫不留情地这么说，应该算是我创业史上没有成长、没有进步、没有创新、最没有特色、贡献价值最少的五年。不过目前我们已经有了6个创新项目，其中包括稳定币。
今天大家看到的是我们跟美团的外卖之争，但其实我们背后逻辑是生鲜供应链——这才是我真正想要的，前端卖饭菜永远不赚钱，我要靠供应链赚钱就可以了。客户过来的时候，现在有40%的人去买我们的电商产品。我们做外卖亏的钱，也比去抖音、腾讯买流量要划算。
我和王兴是很好的朋友，非常尊重和认可他。当然这段时间估计他（王兴）可能对我多少会有点意见，前几天我还在问，能不能请兴哥喝酒，有个对双方都比较熟悉的朋友建议，这不是最佳时候，我觉得有道理。
一句话吧，京东这种商业模式，我们没法只干三年五年，可能都是十年、二十年干。但企业就是这样，我们坚定认为，做自己认为正确的事情，才能够走得长远。再过一个月之后，今天在座的各位都能看到，我们外卖很快就会出来一个跟美团完全不同的商业模式。我们也期待这种商业模式能够彻底解决食品安全问题，而且能让消费者买到高性价比且安全的食品。卖个关子吧，一个月之后跟大家见面。
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